O atual ritmo de crescimento do mercado imobiliário está tornando todo tipo de recurso escasso, entretanto, os que causam maior preocupação são os recursos humano e deste, os relacionados à "inteligência do processo" são os que mais estão fazendo falta. O recente período de crise foi tão duradouro e profundo que debilitou muito a disponibilidade de bons e experientes gerentes fazendo com que haja hoje uma feroz disputa entre empresas, uma "roubando" das outras profissionais de maior qualificação. Como conseqüência, muitos projetos e obras complexas são entregues à recém-formados com conseqüências muitas vezes complicadas para os empreendimentos.
A gestão de obras nas mãos de engenheiros pouco qualificados tem sido uma dor de cabeça enorme para as empresas construtoras e nesse quadro, um projeto bem desenvolvido como base do planejamento pode representar uma significativa ajuda para a atenuação do problema. Não existe boa gestão de obras com um projeto ruim e o papel do Gerente de Projetos é hoje mais relevante que em passado recente. Um projeto com qualidade é hoje uma ferramenta fundamental para ajudar na inexperiência dos profissionais de obra. O ritmo frenético dos lançamentos imobiliários está provocando uma baixa disponibilidade dos projetistas e tornando fundamental o aumento da produtividade e da efetividade do seu processo de coordenação. A realidade é que aumentaram os erros nas soluções técnicas e de compatibilização de projetos, onerando o custo das obras e aumentando seus prazos. Muitas vezes são iniciadas etapas importantes da obra sem que o projeto esteja corretamente detalhado ou mesmo disponibilizado com a antecedência necessária para análise de quem vai executá-lo. A possibilidade de erro é enorme, principalmente nas mãos de engenheiros inexperientes.
Muitas empresas e gerentes ainda vêem os processos de coordenação com conceitos superados e limitados. Algo limitado ao simples agendamento de reuniões técnicas semanais e a cobrança do que ficou combinado. O trabalho é deixado para ser feito nas próprias reuniões onde participam muitos profissionais que nada tem a ver com o assunto, tornando-as longas e enfadonhas, com muita perda de tempo e foco de todos os envolvidos. Decisões são tomadas sem o envolvimento de quem realmente tem o poder de decisão e são frequentemente invalidadas após muita atividade improdutiva. Essa ineficiência é muito mais comum do que se imagina e muitos profissionais têm dificuldades de encontrar uma saída.
A solução está em considerar o processo de gestão de projetos de forma mais abrangente e organizada. Esse processo tem que ser estruturado levando-se em conta que dois importantes fluxos acontecem em qualquer processo gerencial: o fluxo de informações e o fluxo de decisão. Existem várias possibilidades de solução, muitas vezes criando-se instrumentos simples e tendo um mínimo de disciplina é possível se obter excelentes resultados. Alguns instrumentos são sugeridos a seguir e são unanimidade entre os mais experientes gerentes de projeto:
1- Instrumentos básicos de coordenação: são instrumentos que devem ser elaborados e padronizados de forma a evitar perdas de tempo com atividades burocráticas que não agregam valor. Desses, os mais importantes são os escopos de cada projeto e os contratos com projetistas. Ambos são documentos que variam muito pouco na relação entre projetistas e incorporadores/construtores e já estão bastante discutidos e disponibilizados pelas associações de projetistas, SECOVI e SINDUSCON. Cada empresa contratante deveria ter seu escopo de projeto e seu contrato padrão previamente definidos e discutidos com seus projetistas, afinal, como existe uma grande fidelização entre projetistas e contratantes, não tem sentido discutir esses assuntos no início de cada novo projeto. Somente o custo e os prazos dos serviços deveriam ser pautados para discussão.
2- Autoridade do coordenador: é fundamental que o coordenador tenha autoridade junto aos projetistas de aceitar ou rejeitar a entrega de qualquer etapa e consequentemente, autorizar ou reter o seu respectivo pagamento. Se feitos diretamente pela empresa contratante (incorporadora ou construtora), a revelia do gerente de projetos, desautorizam-no com conseqüências nocivas no prazo e na qualidade dos trabalhos.
3- Manual de diretrizes: deve especificar de forma explicita as premissas que os projetistas deverão usar no projeto, nas diversas matérias envolvidas e representa a experiência das empresas incorporadora e construtora em empreendimentos anteriores, aplicáveis ao projeto em questão.
4- Matriz de responsabilidade: é um documento que contempla de forma explícita todas as fases de projeto, seus produtos e a responsabilidade de cada um dos envolvidos. Evita que haja superposição ou indefinição de responsabilidades, erro muito comum nesse processo gerencial, deixando de forma clara quem participa quem decide e o que precisa ser entregue em cada etapa.
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